后疫情時代企業轉型發展系列記者觀察之四
“云”協同,輕架構,激活力

信息來源:南方電網報  發布時間2020-05-19

  后疫情時代,線上溝通、獨立、協同的辦公模式成為首選,具有協同工作平臺、價值網絡與價值伙伴成員的企業快速反應、高效行動,展現出強大發展潛力。

 

  2020年,一場突發性危機——新型冠狀病毒肺炎疫情席卷全球,各國經濟發展都受到不同程度的影響。國際貨幣基金組織(IMF)總裁格奧爾基耶娃4月9日公開表明,新冠肺炎疫情將引發1930年代大蕭條以來最嚴重的經濟衰退。危機之下,企業如何轉危為機,催生發展的新動能,組織管理模式的力量不容忽視,需要企業管理者重新審視。本文擬就危機之下的企業組織管理模式變革進行探討。

  更“輕”的組織架構

  管理散亂、組織臃腫是企業發展的大忌,組織架構的不合理會嚴重阻礙企業的正常運作。如金字塔式垂直的傳統組織管理模式,如不能良性運轉,會出現權力集中、層級過多、工作效率低下等各種問題。因此,完善靈活的組織架構體系十分重要,適時適當地對企業組織架構管理模式進行創新,可提高管理規范和工作效率,節省成本,提高企業對抗風險的能力。

  2003年的“非典”使零售業從線下走到線上,誕生了淘寶、京東等一批電商巨頭。今年的新冠肺炎疫情強大沖擊波促使企業開始重新審視其發展模式,調整組織管理結構模式變得更加迫切。

  真正不變的是變化本身。此次危機加速了那些組織架構不合理的企業的消失,組織模式的多樣性和靈活性成為企業想要生存下去不得不面對的趨勢。在組織結構的創新和靈活性方面,世界知名新型咨詢公司Eden&McCallum的模式提供了一些新鮮的角度(以下簡稱EM公司)。

  該咨詢公司共擁有1500多個國際咨詢顧問,業務橫跨五大洲,服務世界范圍內的300多家企業。業內普遍認為,其發展模式成功的本質在于靈活的組織架構,高靈活性、高專業、低成本的超強競爭力迅速開拓咨詢服務市場。

  和傳統咨詢公司要負擔全職咨詢師高額的成本,并且咨詢師要承擔大量事務性工作和分層項目銷售機制不同的是,EM公司并沒有自己的全職咨詢師,而是和來自全世界的自由咨詢師合作,設置嚴格的“人才蓄水池計劃”,通過咨詢項目經驗、行業工作經驗、專業技能等方面來篩選咨詢師,將其納入人才庫中。在實際工作中,一切以聚焦咨詢項目解決客戶問題作為關鍵。這樣的組織架構極大地降低了公司的運營和溝通成本,靈活的組織結構和咨詢方法使其商業模式呈現高價值低成本的特點。

  谷歌的組織架構也很靈活,其“鳥巢”一般的組織架構具有組織層級少、組織管理跨度大的特點,可實現非框架、非結構、非固定的狀態。當出現需要解決的工作、項目時,工作小組可立即成立,高效迅速地解決問題。

  而Facebook(臉書)“去中心化”的蛛網組織結構圖,模糊了上下級的界限,員工可以在龐大的組織知識庫里快速找到需要的知識和相關的人員,推動創新和客戶服務。利用社交媒體建立的廣泛聯系,員工可以為企業樹立品牌,甚至可以實現新業務項目的自發組織和推進。

  無論是上述提到的哪一個公司哪一種案例,其組織管理模式都有一個共同點,就是在適合各自發展的模式之下更高效的運轉,并可以靈活地進行調整。

  更“強”的領導力

  美國著名管理大師拉姆·查蘭(RamCharon)曾說:“面對當今時代的結構性不確定性,要想引領企業走向成功,需要全新的領導力。過去的常規套路已經無法適應當今時代的要求,企業領導者需要徹底改變思路,全面更新自己?!?/p>

  目前,全球范圍內疫情并未結束,在復雜變化的新冠肺炎疫情面前,卓越高效的領導力至關重要,可以大大提升面對企業危機的能力,甚至決定企業生存發展的方向。

  對企業而言,生存是基礎,蓬勃發展是長期方向。這便需要領導者適應新環境、新客戶,滿足更高的社會期待。以華為為例,成長33年的歷程并非一帆風順?;仡櫰浒l展史,2002年在三重打擊之下跌入谷底是華為成長階段遭遇的最大危機。從1987年成立到2001年,華為一直保持正增長,2003年之后至今也一直是正增長。

  在一定程度上,沒有任正非,就沒有華為今天的發展。任正非卓越的領導力是引領華為逆勢增長的重要因素,在他的邏輯里,企業的死亡是必然的,因此要居安思危,具有憂患意識。

  這些年,華為一直堅持在研發新技術上投入大量的人力、財力和物力,戰略布局早已為芯片和操作系統發展做好了準備。正是這樣的憂患意識,讓華為高速發展,轉危為機,有了自給自足、服務客戶的底氣。據悉,華為目前已經成功研發高端射頻芯片并即將量產,國產高端射頻模組打破了國外科技巨頭長期以來的壟斷局面。

  浴火重生,更加強大。在任正非看來,巨大的災難和痛苦可以倒逼企業前進、激發企業活力。面臨“華為港灣事件”、美國干預、內外交困等一系列危機,任正非做的決策是減員、增效、漲工資;將國內市場的一二流人才全部放到國際市場,用兩年時間使國際市場從相持階段快速進入到戰略反攻階段,實現盈利性成長;嘗試新業務,創新新商業模式,2002年啟動企業網絡業務,由獨立的小分隊負責開拓,不受傳統業務規則流程的約束等。

  更“云”化的智能協同

  此次新冠肺炎疫情以一種特殊的方式,改變了人們出行、溝通以及工作的行為習慣,線上溝通、獨立、協同的辦公模式成為首選。

  于是我們看到,疫情期間,具有協同工作平臺、價值網絡與價值伙伴成員的企業,比如騰訊、美的、阿里巴巴等企業能夠快速反應、高效行動。不僅僅在疫情防控戰中發揮著巨大作用,同時也在調整企業自身的應對措施中占有先機。

  疫情期間,阿里巴巴企業智能事業部緊急成立了抗疫IT保障小組,7小時內即發布了《阿里巴巴在家辦公手冊》,在遠程接入內網、電腦設備、遠程協同與會議、服務熱線等領域展開了一系列業務支持和保障措施,保障了擁有超過10萬員工的阿里能夠順利運轉。

  不僅如此,這個抗疫小組還從0到1研發上線了20多個系統,如疫情信息采集系統、湖北物資互助平臺、阿里巴巴防疫直采全球尋源平臺等,專門用于抗疫期間的后勤保障支持,很多應用還為地方政府的復工復產戰役提供了堅實的技術支持。

  而這些成功的發展模式也印證了北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花的觀點:“個體獨立、組織協同是企業在今天需要擁有的工作方式,在這種新的工作方式中,企業能夠動態應對變化,組織成員更加具有創造力,企業在價值網絡中與成員更高效地創造價值?!?/p>

  因此,對傳統辦公模式的變革成為每個企業必須面對的新話題。

  智能協同的工作方式,其核心是每個個體更加獨立,同時協同的關系更加便捷和高效。這一點上,疫情期間的華為交出了一份優良的答卷:華為將原本服務于內部數字化流程和遠程辦公需求的WeLink平臺定位成企業業務辦公平臺并迅速推向市場,對于必須現場辦公的崗位,基于自身強大的數字化能力,華為利用云、AI、大數據及端側智能設備,快速推出了智慧園區疫情防控解決方案,包括疫情監測、員工關懷、遠程辦公、環境管理、物資保障和信息聯動六項核心應用,實現了2月3日華為園區的準時復工。

  南網傳媒全媒體記者 孫藝璇

  ■ 觀點

  北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長 陳春花

  數字化催生組織新屬性

  一個企業要持續成長,最重要的是要不斷調整自己,變革自己。

  數字化時代,組織要實現組織目標一定要依附于有創造力的個體。組織屬性發生了根本性改變,改變讓組織具有了全新的屬性:平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。

  一、平臺性

  (1)信息共享?;ヂ摼W重塑了社會與組織,切切實實地改變了人們的生活和工作方式,最大的改變是組織中的個體生存方式發生了根本改變,因為通過釘釘、企業微信、社交網絡等大量協同信息,使創造力得到進一步提升,讓個體顯現出更加獨特的價值能力。如果可以讓人們擁有對稱的信息,創造力的釋放將會帶來不可想象的空間。

  (2)責任固化?;ヂ摼W改變了個人與組織的關系,改變了個人與組織的力量對比,也同樣改變了指導者與被指導者的力量對比。對于一個組織而言,需要讓成員之間可以互動,而不是固化在各自的崗位范圍內,讓每個成員能夠高度自治的同時,又能夠與其他人共同工作,這樣才可以創造盡可能大的價值。

  二、開放性

  (1)動態組合。數字化時代,成員之間是一種網絡關系,各個點之間互聯互通,成為一個有機的生態圈,成員既獨立又包容,因此,開放、合作、共享是互聯網組織形態的基本生存法則。

  (2)價值網絡。組織如何解決資源向承擔績效的人傾斜,向顧客傾斜,這是今天企業應對快速變化的核心。如果企業想在內部構建價值網絡,把后方變成系統的支持力量,讓資源匯集到一線和顧客端,首先需要高層管理者和企業家能夠沿著流程授權、行權、監管,來實現權力下放,要有真正對一線和顧客端的重要性認知,要能夠控制高層管理者和企業家自己擁有權力的欲望。

  三、協同性

  一是流程重組,流程最大的作用,是可以發揮促進作用以便獲得必要的努力。如何促成組織中每一個成員的個人努力,是組織管理需要付出極大努力的職責。促使成員與組織建立協作關系;促使成員加倍貢獻力量。二是目標承諾,經理人員不僅要制定目標,還要設法讓組織的所有成員都接受這個目標,經理人員在制定目標的時候,一方面自己要承擔責任,一方面要將部分工作授權給其他管理人員來完成。

  四、幸福感

  幸福感已經成為影響人們工作熱情和積極性的重要指標。提升員工的幸福感,需要組織在兩件事情上要花工夫。一是組織支持資源,企業管理實踐已經表明,組織為員工提供的資源并不僅限于工作相關的資源,還包括為員工個人及家庭提供相關的資源。二是讓員工擁有主人翁的感受,當一個人發現自己在組織里能夠真正是一個主人的時候,可以給員工帶來快樂和幸福感,而幸福感和快樂又使得員工充分發揮主人翁作用,帶給企業極大的創造力和活力,并讓企業在同業中脫穎而出。

  南京財經大學副校長、現代服務業智庫首席專家 張為付

  經營理念的“非接觸式”創新

  大的突發事件往往是一種經營模式創新的加速力,就看看哪些企業能夠抓住機遇、占領先機。此次疫情沖擊了傳統的“面對面”消費經營模式,同時也是新一輪商業模式創新的大好機遇。無論是生產類、服務業還是經營類企業,都要在“非接觸式”經營需求方面進行各式創新。

  一、組織創新。將企業原來的組織架構進行重新解剖與組合,重構一個適應“非接觸式”、網上網下融合式、遠程辦公式的企業內部組織構架。

  二、技術創新。所有的“非接觸式”經營都是基于信息技術的利用與開發,現在5G網絡不斷普及,為企業與個人提供了準公共服務,就看各個企業如何將傳統經營模式在5G平臺上進行網絡實現。

  三、制度創新。企業傳統的內部管理制度以在位在崗考核為主體,在“非接觸經營”模式下,企業的內控內管制度也要作相應的調整與創新。比如質量保障體系、售后服務體系、網上體驗體系、用戶反饋體系等。

  四、經營模式創新。要從傳統的模式向“非接觸模式”轉變,首先是對產品的設計研發要適應于網絡體驗,生產出網上消費群體可以接受的產品。其次是打通網絡消費的便利通道,使網絡體驗、購買、退訂等方便快捷。再次是舒暢服務提供渠道,達到便利、快捷、安全、放心。

  中國人民大學商學院教授 馮云霞

  面對危機時要有“定心動作”

  不好的組織和管理各有各的不幸,好的組織和管理有規律可循。世界級著名管理大師明茨伯格在其著作《管理至簡》一書中提到:有效的管理行為或者管理動作,都是信息、人員和行動之間交叉進行的。管理者基于組織內外的局勢和演化,在行動、人員和信息之間尋求動態平衡,有效解決問題,做好“擺渡”工作。

  一、信息層面:關乎對內溝通和對外傳播。這是管理決策的血液。一個管理者要善于網絡信息、分析信息和運用信息。記住,信息又名情報。

  二、人員層面:管理是讓人做事并出成果。在人員層面,要做到激勵、說服、命令、咨詢等不同行為的綜合使用。如果是中高層管理者,人員的管理和信息的、資源的管理是一樣重要的。這里還有對人性善意的激發,以及對人性中惡意的警覺和制度性控制等。

  三、行動層面:管理就是實踐。管理者通過行動,才能產生績效,獲得環境、客戶等重要利益相關方的反饋,然后據此進行迭代和改良。

  對于企業而言,目前的“定心動作”,可以從以下幾個方面入手:

  (1)企業一把手或者主要負責人以身作則、當機立斷和采取行動。比如林清軒品牌的主理人孫來春先生,在突如其來的疫情面前,大年初一到初七的狀態是“懵掉了”。但是,企業也因此被逼著從傳統的高速公路轉到數字化的快車道。全員全部押注淘寶直播,拼上自己50歲的老臉,單次創收40萬,為企業“撕開”一條活路。

  (2)成立“戰時解決問題突擊隊”,將黨員干部、骨干員工賦予責任,內部協作、一致對外。這種組織保障,保證不亂陣腳,隊伍不走形。

  (3)探索靈活的用工制度以及借用政策和法規等。這次是全國公共衛生大危機,政府層面花了大力氣保護人民群眾的生命安全。對于企業的難處,很多管理當局都在出臺政策、提出援助,來幫助企業渡過難關。企業應該組織專門的人馬,成立項目組,主動了解政策、熟悉政策、使用政策,為組織添加活力,提升耐力。

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